Zoom sur Jason Andringa

Jason Andringa était très proche de son grand-père Gary Vermeer, le fondateur de Vermeer Corporation. Cette proximité l’a incité à faire une carrière d’ingénieur. M. Andringa a rejoint l’entreprise familiale il y a 11 ans, après avoir travaillé un temps à la NASA. En novembre 2015, il a succédé à sa mère, Mary Andringa, en tant que président directeur général de l’entreprise de Pella. Il a commencé chez Vermeer comme ingénieur et assumé des responsabilités de plus en plus importantes, avant d’être nommé président et directeur de l’exploitation, puis directeur général. Si l’entreprise est toujours très attachée à produire des machines agricoles, 80 % du chiffre d’affaires de Vermeer proviennent désormais des équipements industriels et de construction. Les objectifs de M. Andringa pour Vermeer sont notamment d’augmenter de manière significative les ventes internationales et de continuer à développer de nouveaux produits.


Parlez-moi de votre travail à la NASA.
Alors que j’étais étudiant en génie mécanique, j’ai effectué un stage de longue durée – un an – au Centre spatial Johnson à Houston. Ça a été une expérience incroyable pour moi, et à partir de là, j’ai décidé de faire mes études de troisième cycle en génie aérospatial au MIT. J’ai ensuite travaillé au Jet Propulsion Laboratory pendant quatre ans, avant de rejoindre Vermeer. J’ai eu l’occasion de travailler sur de nombreux projets différents, mais le projet le plus marquant auquel j’ai participé par intermittence au cours de ces quatre années a été le rover Curiosity, qui patrouille actuellement sur Mars.


Quelles ont été vos expériences majeures chez Vermeer ?
J’en suis à mon sixième emploi chez Vermeer, j’espère donc qu’ils me garderont à ce poste plus longtemps qu’aux cinq autres. J’ai commencé comme ingénieur, je développais des produits pour les nouveaux marchés du compostage et du tri des déchets organiques. Mon deuxième poste a probablement été l’expérience qui m’a le plus marqué. J’ai vécu trois ans aux Pays-Bas, où j’étais responsable de notre bureau régional, qui assiste nos clients et fournisseurs en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique. Pour moi, cela a été une sorte de galop d’essai : savoir si j’allais apprécier d’être responsable de quelque chose de bien délimité. Et j’ai profondément aimé.


Quelles sont vos premières expériences à l’usine, quand vous étiez petit ?
Mon premier souvenir est d’y être allé en hiver avec mon grand-père. Une portion du bâtiment qui abrite maintenant les RH était en construction, et nous nous entraînions à l’intérieur au tir-à-l’arc. Les trente dernières années de sa vie, mon grand-père a passé la plupart des étés à pêcher au Canada. Il emmenait sa famille et ses amis, mais aussi des employés de Vermeer, pour des séjours de pêche de trois jours. Non seulement je suis allé pêcher avec lui au Canada tous les étés, mais quand il a pris de l’âge, je suis aussi devenu son pilote principal.


Qu’est-ce qui vous a incité à devenir ingénieur ?
J’ai décidé de me spécialiser dans l’ingénierie, parce que le premier été au Canada, j’ai construit une cabane avec mon grand-père, et lui savait tout faire, alors que moi je ne savais rien faire. J’ai pensé : cet homme est un ingénieur naturellement doué, et j’ai décidé qu’un diplôme d’ingénieur serait le meilleur moyen de travailler chez Vermeer. Les souvenirs de ce personnage original qui a fondé l’entreprise me seront toujours précieux.


Quels sont les plus grands défis auxquels vous avez été confronté au cours de votre première année comme PDG ?
La volatilité des marchés que nous desservons. La récession mondiale de 2009 a frappé quand j’étais en poste aux Pays-Bas. J’ai passé un temps fou à essayer de limiter les coûts pour que nous restions rentables, et ça a fonctionné. Actuellement, pour la deuxième année, nous constatons une légère baisse des ventes. Nous avons atteint notre meilleur chiffre d’affaires en 2014, et cela a baissé un peu en 2015. Nous sommes partis pour un petit déclin en 2016. Nos activités en dehors des États-Unis, mais également nos activités liées aux prix des produits de base, ont été durement touchées.


Est-ce que Vermeer a pu éviter les licenciements ?
Vermeer n’a licencié personne depuis 2003. En 2009, pourtant, cela aurait été très tentant de licencier. Nos concurrents et la plupart des entreprises des marchés que nous desservons l’ont fait. Mais nous savions par expérience depuis 2001-2003 quel en était le prix à payer pour une entreprise. En 2009, nous avons donc décidé de tout faire pour éviter des licenciements. Cette année-là, nous avons défini un objectif pour équilibrer plus ou moins les comptes, afin d’être mieux positionnés pour profiter de la croissance au moment où le vent tournerait. Et c’est exactement ce qui s’est produit. En 2010, 2011 et 2012, nous avons connu une croissance de 30 %. Nous avons donc doublé notre chiffre d’affaires sur cette période, sans licencier personne, car lorsque le travail est revenu, nous tournions à plein régime.


De quelle manière Vermeer s’implique-t-elle dans la formation STEM (science, technologie, ingénierie et mathématiques) ?
Nous défendons ardemment les STEM. Ma mère et le lieutenant-gouverneur ont coprésidé les efforts en matière de STEM dans l’Iowa. Avec mes deux diplômes d’ingénieur, et ayant moi-même travaillé en ingénierie avant de rejoindre Vermeer, je suis un partisan enthousiaste du développement de ces compétences dans nos effectifs. Chaque été, nous accueillons 40 élèves ingénieurs stagiaires, nous sommes vraiment impliqués dans les domaines STEM.


Quel assortiment de produits propose Vermeer aujourd’hui ?
Cette question est intéressante, 20 % seulement de nos activités sont liées à l’agriculture. Ce secteur est étroitement associé à l’invention la plus emblématique de mon grand-père, la ramasseuse-presse à balles rondes. Nous sommes toujours très fiers de cette activité, qui apporte de la diversité à l’entreprise. 80 % de nos activités sont dédiées à l’industrie et à la construction. La plus importante de ces activités concerne les infrastructures souterraines : installation de fibres optiques, réseaux électriques, canalisations de gaz naturel, d’eau, égouts, etc. Vient ensuite le secteur du traitement des déchets organique : broyeurs de branches, dessoucheuses, broyeurs à bois.


Que représentent vos ventes à l’international ?
Les ventes internationales constituent aujourd’hui environ 30 % de notre chiffre d’affaires. Ces deux dernières années, avec le dollar fort, cela s’est réduit à environ 20 %. Il y a quelques années, nous nous étions fixé comme objectif d’effectuer 50 % de nos ventes à l’extérieur des États-Unis, et honnêtement, c’est toujours notre objectif.


Quels secteurs représentent le plus gros potentiel de croissance ?
Nous explorons certains marchés, des marchés parallèles qui apporteraient de la croissance grâce à de nouveaux produits que nous pourrions proposer à nos clients existants ayant de nouveaux besoins. À présent que le dollar s’est stabilisé, nous souhaitons commencer à réinvestir le marché international. J’aime bien dire que cela nous ramène à la fondation de l’entreprise en 1948 : notre compétence de base est d’innover avec des produits de niche de haute qualité. Je suis optimiste pour l’avenir, nous sortirons de nouveaux produits qui nous propulseront dans la croissance.

Quelles tendances sont les plus présentes à l’esprit des fabricants ?
Nous continuons d’être optimistes par rapport à notre statut de fabricant aux États-Unis. Je pense que pendant une période, les entreprises ont senti qu’elles pourraient être plus efficaces en s’installant hors des États-Unis. Nous fabriquons une petite partie de nos produits à l’étranger, mais je suis plus que jamais convaincu que nous pouvons réussir à long terme en tant que fabricant basé aux États-Unis. Et franchement, nous sommes installés en Iowa, je ne vois pas d’autre endroit où nous serions mieux qu’ici. Nos effectifs travaillent dur et nous avons de bonnes valeurs.


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