Estudio detallado - Jason Andringa

La estrecha relación de Jason Andringa con su abuelo Gary Vermeer, fundador de Vermeer Corp., le motivó a estudiar la carrera de ingeniería. Andringa pasó a formar parte de la compañía de su familia hace 11 años después de un tiempo breve en NASA, y en noviembre de 2015 sucedió a su madre, Mary Andringa, como presidente y jefe ejecutivo de la compañía basada en Pella. Empezó como ingeniero en Vermeer y asumió funciones de liderazgo cada vez más importantes antes de ser nombrado presidente y jefe de operaciones y de realizar la transición a la función de jefe ejecutivo. Aunque las raíces de la compañía siguen firmemente plantadas en maquinaria agrícola, el 80% del negocio de Vermeer son ahora equipos industriales y de construcción. Los objetivos de Andringa para Vermeer incluyen unas ventas internacionales significativamente mayores y seguir desarrollando nuevos productos.


Háblenos sobre su tiempo en la NASA.
Como estudiante de ingeniería mecánica, hice una práctica profesional a largo plazo (un año) en el Centro Espacial Johnson de Houston. Esa fue una gran experiencia para mí, y de allí decidí acudir a una escuela de graduación en ingeniería aeroespacial en MIT. Después trabajé para el Laboratorio de Propulsión a Chorro durante cuatro años antes de llegar a Vermeer. Tuve la oportunidad de trabajar en una serie de distintos proyectos, pero el más notable en el que trabajé intermitentemente durante los cuatro años fue el Curiosity Rover, que ahora está desplazándose por la superficie de Marte.


¿Cuáles ha sido sus experiencias clave en Vermeer?
Actualmente estoy trabajando en mi sexto trabajo en Vermeer, por lo que espero que me dejen estar en este trabajo más tiempo que en mis cinco trabajos anteriores. Mi primer trabajo fue en capacidad de ingeniero; ayudé a llevar productos a mercados nuevos para los mercados de compost y distribución de compuestos orgánicos. El segundo trabajo fue para mí el que probablemente tuvo más impacto en mis experiencias. Viví tres años en los Países Bajos, y fui responsable de nuestra oficina regional que asiste a nuestros clientes y distribuidores en Europa, Oriente Próximo y África. Para mí fue como una clase de ensayo “¿Disfruto realmente siendo responsable de algo que tiene un límite a su alrededor?” — Lo disfruté por completo.


¿Cuáles fueron sus primeras experiencias en la planta durante su adolescencia?
Mi primer recuerdo es ir en invierno con mi abuelo; una parte del edificio que es ahora de RH estaba sin terminar en aquella época, y se entrenaba en el interior con su arco y sus flechas. Mi abuelo también pasó la mayor parte de cada verano durante los últimos 30 años de su vida pescando en Canadá. Se llevaba no solo a familiares y amigos sino también a empleados de Vermeer en viajes de pesca de tres días. No solamente fui a Canadá con él todos los veranos a pescar, sino que cuando se hizo un poco mayor fui su piloto principal.


¿Qué le influyó para hacerse ingeniero?
Decidí graduarme en ingeniería porque ese primer verano en Canadá construí una cabina con mi abuelo, y él sabía cómo hacer todo y yo no sabía hacer nada. Pensé que este hombre era un ingeniero naturalmente brillante, y decidí que un título de ingeniería sería la mejor forma de trabajar para Vermeer. Y ver la personalidad original que fundó esta compañía, esos serán siempre mis mejores recuerdos.


¿Cuáles son los mayores retos a los que se enfrentó el primer año como jefe ejecutivo?
La volatilidad de los mercados a los que servimos. Cuando desempeñé mi función en los Países Bajos, fue cuando se produjo la recesión global de 2009. Simplemente pasé mucho tiempo tratando de contener costos de modo que toda la entidad siguiera siendo rentable, y lo fue. Ahora mismo, estamos en el segundo año de un ligero declive de ventas. Conseguimos nuestros ingresos más altos en nuestro año fiscal de 2014, y bajaron un poco en 2015 y seguimos bajando un poco en 2016. En particular nuestro negocio fuera de EE.UU., pero también nuestros negocios afiliados con precios de materias primas, mercados que han sido fuertemente golpeados.


¿Ha sido capaz Vermeer de evitar despidos?
Vermeer no ha despedido a nadie desde 2003. Y en 2009 habría sido muy tentador despedir a empleados. Nuestra competencia y la mayoría de las compañías a las que servimos despidieron a empleados. Pero sabíamos por nuestra experiencia de 2001-2003 justo qué clase de desgaste sufre un negocio. Así pues, en 2009 decidimos que haríamos todo lo posible por evitar despidos. Más o menos nos fijamos un objetivo de cubrir gastos y cuando cambiaran las cosas estaríamos mejor colocados para volver a un mercado creciente, y eso fue exactamente lo que pasó. En 2010, 2011 y 2012, crecimos un 30% en cada uno de esos años. Así pues, esencialmente duplicamos nuestras cifras en ese tiempo, y sin despedir a nadie, porque cuando volvió el trabajo íbamos a toda velocidad.


¿Qué nivel de participación tiene Vermeer en la educación STEM?
Somos unos grandes defensores de STEM. Mi madre y el vicegobernador han presidido juntos los esfuerzos de STEM en el estado de Iowa. Ciertamente en lo que se refiere a mis antecedentes — tengo dos títulos de ingeniería y he trabajado en ingeniería antes de llegar a Vermeer — soy un gran defensor de seguir desarrollando esas destrezas en nuestra fuerza laboral. Cada verano tenemos unos 40 becarios en ingeniería; definitivamente estamos interesados en esos campos relacionados con STEM.


¿Cuál es la mezcla actual de productos Vermeer?
Es interesante porque aproximadamente solo el 20% de nuestro negocio tiene que ver con la agricultura, esa parte del negocio relacionada con el invento más importante de mi abuelo, la rotoenfardadora. Seguimos estando muy orgullosos de ese negocio, y proporciona cierta diversidad para nuestra compañía. El 80% del negocio es en la parte industrial o de construcción, y la mayor parte es en infraestructura subterránea: instalación de fibra óptica, líneas eléctricas, tuberías de gas, agua, alcantarillado, etc. El siguiente negocio está asociado con el procesamiento de desechos orgánicos: astilladoras, destoconadoras, trituradoras de madera.


¿Cuánto han crecido las ventas internacionales?
Las hemos aumentado hasta el punto que las ventas internacionales representan aproximadamente el 30% de nuestro negocio. En los dos últimos años debido a la fortaleza del dólar, se han reducido a aproximadamente el 20%. Hace unos pocos años establecimos el objetivo de que el 50% de nuestras ventas tuvieran lugar fuera de Estados Unidos, y, francamente, sigue siéndolo.


¿Qué sectores representan el máximo crecimiento potencial total?
Es cierto que hay algunos mercados que estamos explorando, algunos mercados paralelos que proporcionarían cierto crecimiento por medio de nuevos productos para servir a clientes existentes con nuevas necesidades. Ahora que se ha estabilizado el dólar, también deseamos empezar a reconstruir nuestra presencia internacional. Me gusta decir que realmente se remonta a la fundación de la compañía en 1948: nuestra aptitud principal es innovar productos especializados de alta calidad. Así pues, pienso que el futuro es brillante para crear nuevos productos que impulsen nuestro crecimiento futuro.

¿Qué tendencias son las más importantes para los fabricantes?
Seguimos siendo optimistas sobre ser un fabricante en Estados Unidos. Creo que hubo un tiempo en que las compañías creían ser más efectivas al operar fuera de Estados Unidos. Fabricamos una pequeña parte de nuestros productos fuera de Estados Unidos, pero estoy más convencido que nunca que podemos ser una compañía exitosa en Estados Unidos a largo plazo. Y francamente, estar basados en Iowa, no hay ningún otro lugar donde nos guste más que aquí. Disponemos de una gran fuerza laboral, grandes valores.


Vermeer y el logotipo Vermeer son marca comerciales de Vermeer Manufacturing Company en EE.UU. y otros países.
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